Pokud někdo ruší při práci, mělo by se to řídit určitými pravidly. Výsledkem by byly nejen vyšší pracovní výkony, ale i lepší atmosféra na pracovišti.

Klidu na práci je čím dál tím méně. I ve chvílích nejvyššího pracovního nasazení a vrcholného soustředění zvoní mobily, přicházejí e-maily a textové zprávy. A když je potřeba se nejvíc soustředit, zaklepe někdo na dveře a zeptá se: „Neruším?“

Nedostatek klidu se projevuje poklesem výkonnosti a celkově zhoršenou kvalitou odvedené práce. Platí to nejen pro úředníky v kancelářích, zdravotníky nebo počítačové programátory, ale i pro dělnické profese. Když se práce na výrobní lince zastaví třeba v důsledku poruchy, podávají dělnici následující den horší výkon, i když linka už běží hladce. Zaměstnanci, kteří nemají klid na práci, žijí v neustálém stresu. Bývají přetížení a podráždění. Někdy se ocitají ve stavu „časového hladu“: jsou zavaleni prací, ale přitom vědí, že ji v požadovaných termínech neodvedou v potřebné kvalitě.

Moderní doba klade vysoké nároky na vzájemnou komunikaci mezi jednotlivými pracovníky a to s sebou vyrušování nese zcela zákonitě. Lidé se proto motají v začarovaném kruhu. Komunikace je vytrhuje z práce, oni podávají horší pracovní výkon, což má za následek vznik krizových situací, jejichž řešení si vyžádá – další intenzivní komunikaci a další vyrušování.

Zdá se krajně nepravděpodobné, že by vytrhování z práce mohlo mít na zaměstnance také pozitivní dopady. Přesně to však odhalil zatím nepublikovaný výzkum ekonomky Elany Feldmanové z Massachusettské univerzity v americkém Lowellu.

Vytržení příjemná i nepříjemná

Feldmanová získala pro svůj experiment dobrovolníky z řad vedoucích pracovníků různých průmyslových podniků. Pro všechny představovalo využívání služebních mobilů, počítačů a dalších komunikačních prostředků součást pracovní náplně. Dobrovolníci dostali za úkol zaznamenávat během běžného pracovního dne každý případ, kdy byli z práce nějak vytrženi. Do poznámek zanesli, kdo je vyrušil a na jak dlouho a také jak se potom cítili a proč. Následující den pak dostali v pohovoru s Feldmanovou a jejími spolupracovníky příležitost zaznamenané případy ještě blíže okomentovat. Výzkumníci se jich dotazovali především na emoce.

Studie potvrdila známý fakt, že opakované vytržení z práce je u vedoucích pracovníků na denním pořádku. Odpovědi na dotazy týkající se emocí však přinesly překvapení. Dosavadní výzkumy uváděly, že vyrušení nesou pracovníci bez výjimky nelibě, v této studii však reagovali dobrovolníci v bezmála třetině případů pozitivně. Svou reakci hodnotili jako „příjemné vzrušení“ nebo „radost“. Plné tři čtvrtiny dobrovolníků zaznamenaly během pracovního dne aspoň jedno příjemné vyrušení. Elanu Feldmanovou zajímalo, proč někdy vnímají dobrovolníci vytržení z práce jako příjemné a jindy jako nepříjemné.

Ukázalo se, že tu svou roli sehrává cena promarněného času. Pokud například dobrovolníka vytrhl z práce telefonát, ve kterém mu byl přidělen nový, vysoce důležitý úkol, který souvisel s jeho prací i pracovní náplní, obvykle se nenaštval, ale vyrušení vnímal pozitivně. Čas ztracený telefonátem „stál za to“.

S tím souvisí i fakt, že se dobrovolníci cítili lépe po vyrušení, které netrvalo dlouho, protože v takovém případě neztratili příliš mnoho z času vyhrazeného na řešení běžných pracovních povinností. Pozitivněji reagovali také na „správně načasovaná“ vyrušení přicházející např. v době, kdy už se nedokázali plně soustředit na práci a plánovali si přestávku. Taková vyrušení se nepromítla negativně do kvality práce.

Celkem logicky snášeli dobrovolníci lépe vyrušení v době, kdy neměli na krku naléhavé úkoly, byli pány svého času a mohli si čas na řešení povinnosti snadno přeorganizovat.

Pravidla pomohou

Ve studii Feldmanové a jejích kolegů nepřekvapilo ani zjištění, že emocionální reakce hodně záležela na tom, kdo dobrovolníka vyrušil. Pokud musel přerušit práci kvůli někomu, koho si váží, nepředstavovalo to pro něj problém. A to dokonce i v případě, že vyrušení trvalo dlouho a zastihlo jej v plném soustředění. Naopak s nelibostí snášeli dobrovolníci vyrušování od lidí, s kterými neměli nejlepší vztahy. Úplně nejhůř reagovali na ty, kteří je opakovaně otravovali kvůli bezvýznamným maličkostem.

„Náš výzkum odhalil tu optimističtější stránku trablů spojených s vyrušováním z práce,“ píše Elana Feldmanová v článku pro časopis The Conversation. „Věřím, že je vždycky možné uspořádat věci tak, aby člověk reagoval na vytržení z práce líp.“

Feldmanová se přimlouvá například za zavedení jakési „doby hájení“, kdy nesmí být zaměstnanec vyrušován. V této době smí vypnout služební mobil či avízo příchozích e-mailů a má garantovaný klid na práci. Někde je možné přidělit zaměstnancům kvótu času, po který nesmějí být vyrušováni z práce, a ti pak z ní operativně čerpají podle aktuální potřeby. Platí, že když mají lidé aspoň do určité míry kontrolu nad tím, zda a kdy budou vyrušováni z práce, sníží se jejich stresová zátěž a podávají lepší výkony.

Šéfové, rušte nás jen podle dohody

Feldmanová navrhuje, aby se zaměstnanci seznámili se zásadami „správného“ vyrušování spolupracovníků. Například se dozvědí, jak zkrátit vyrušení na nezbytné minimum nebo jak k němu zvolit nejméně problematické momenty.

A příkladem by měli jít vedoucí pracovníci. Pokud budou sami vyrušovat své podřízené „správným způsobem“ a na oplátku jim dají jasně najevo, kdy vnímají vyrušení jako „vhodné“ a kdy ne, významně posílí pozitivní atmosféru na pracovišti.

Autor je biolog

LN, 12.10.2019