Na začátku byla zdánlivě racionální úvaha: proč mít tolik zbytečných kapacit? Proč má být v každé firmě výzkum, plánování výroby, obchod; proč mají firmy ztrácet čas a energii neefektivní konkurencí? Nebude lepší soustředit ty nejschopnější do jednoho centra, sjednotit postupy, plánovat výrobu a odbyt? To přece musí být na míle efektivnější než desítky a stovky vzájemně si konkurujících firem!

Jak to dopadlo, víme. Centrálně plánované hospodářství nás úspěšně proměnilo ze země rozvinuté v zemi rozvojovou. Leč přes toto historické ponaučení je zde „demokratický centralismus“ znovu, tentokráte ve firemní sféře: čím jsme u nás prošli jako společnost v době budování socialismu, procházejí korporace nyní. Hesla jsou stejná jako kdysi, výsledky také. Pod slogany o harmonizaci a vyšší efektivitě dochází ve velkých firmách k dramatické centralizaci, kdy místní pobočky jsou pouhými vykonavateli pokynů, a ačkoli jsou stále zodpovědné za hospodářský výsledek, mají jen mizivé rozhodovací pravomoci a nulovou možnost odchylky od centralizovaných procesů. Zejména na malé trhy je dopad dramatický (a co si budeme povídat, z hlediska globálních firem je Česko malé a Slovensko ještě menší).

Rozsáhlé a složité organizace je totiž těžké řídit; máte v zásadě dvě možnosti: buď definovat několik základních principů a hodnot a dát obchodním jednotkám nezávislost. Nebo se snažit sjednotit a kontrolovat úplně všechno a podlehnout iluzi, že „harmonizace“ vede k lepším výsledkům.

Moderní informační technologie pohříchu svádějí k on-line supervizi. I zde platí dobrý sluha – špatný pán. Rychlá komunikace, okamžitá dostupnost dat, faktická eliminace geografických vzdáleností – to vše je úžasné. Problém nastává ve chvíli, kdy někdo na centrále začne chtít detailně řídit a sjednocovat dění ve velmi odlišných částech světa.

Měl jsem příležitost zblízka vidět proměnu, jíž prošla obří globální firma. Na začátku byla malá centrála s několika desítkami finančních kontrolorů. Jednotlivé země dostaly definici obchodního modelu, pravidla a procedury pro vedení místních poboček a zároveň podnikatelskou volnost ve spojení se zodpovědností za hospodářský výsledek. Fungovalo to. Pobočky zdaleka nebyly stejné, ale doručovaly výsledky a vyměňovaly si mezi sebou „best practices“.

Po několika letech „harmonizace“ na centrále pracovalo několik tisíc zaměstnanců. Sjednocená pravidla definovala nejmenší maličkosti a maticové řízení přineslo armádu úředníků nezodpovědných za nic, ale mluvících do všeho. Příklad: v původní organizaci trvala změna softwaru od několika dní do maximálně tří měsíců, v závislosti na složitosti. V novém uspořádání trvalo totéž minimálně 18 (slovy osmnáct) měsíců. Vše s dokonale harmonizovaným softwarem a procesy, nicméně s totální ztrátou akceschopnosti.

Podobné příběhy aktuálně probíhají u několika velkých firem, které zrušily obchodní management na úrovni zemí a snaží se různé trhy řídit napřímo z nadnárodní úrovně. Výsledek: rozhodování, které dříve trvalo hodiny či dny, dnes běžně trvá týdny až měsíce. Jde to klasickou demonstraci modelu „co je a co není vidět“: úspory přímých nákladů vidíte hned: propustíte pár lidí a zlepšíte si výsledovku běžného roku. Ztrátu prodejů a tržního podílu hned nevidíte, ta přijde postupně a její příčiny nejsou na první pohled zjevné: vždyť přece vše děláme podle předepsaných procesů, tak kde je chyba? Oddělení rozhodování od znalosti trhu a ztráta rychlosti reakce mají dříve či později fatální důsledky.

Samostatnou kapitolou je posedlost kontrolou detailních parametrů a vymýcením odchylek: všichni musí mít stejný výnos na zaměstnance nebo z metru plochy, poměr marketingových výdajů k obratu, přepravní náklady na jednotku – dosaďte si prakticky cokoli. Bez znalosti kontextu a specifik místních trhů centrály požadují stejnost. To vede k několika efektům: frustraci lokálního managementu z opakovaného vysvětlování samozřejmostí, ztrátě odvahy k experimentům (odchylka se trestá!) a nakonec k adaptování přístupu, jemuž říkám metoda Štěpána Šafránka: „Tak si z prstu vycucáme ten průměr!“

Zkrátka to chce sebrat odvahu a decentralizovat: kontrolovat výsledky, ne každý jednotlivý parametr a krok. Akceptovat skutečnou různost: na plakátech o diverzitě obvykle vidíme mix ras, pohlaví a věku. Větší odvahu chce umožnit diverzitu obchodních postupů a následně nechat obchodní jednotky prezentovat a interně prodávat své „best practices“. Struktura organizace a místa rozhodování musí být nastaveny podle přirozených trhů, ne podle uměle nastavených procesů.

Můj oblíbený obrazec jin & jang ukazuje celek složený ze dvou protikladných principů. Stejně tak platí, že k úspěšnému byznysu patří vyvážený poměr podnikavosti a kreativity na straně jedné se standardizací a kontrolou na straně druhé. Pokud jedna část převáží, nebude fungovat ani celek.