Posledním tématem, kterému bych se chtěl věnovat v souvislosti s možnými změnami ve státní správě, je téma implementace nových návrhů, resp. změn do stávajících služeb; v obou případech nejprve zaregistrovaných a posléze schválených z pořadníku, jehož koncept jsme si načrtli minule.

Přestože se nejedná o tak velkolepé téma, jako je změna způsobu přípravy státního rozpočtu, jedná se o téma stejně důležité. Právě zde se skrývá ten ďábel, který bude v konečném důsledku rozhodovat o tom, zda nový stroj pojede jak namazaný, nebo zda se naopak do jeho soukolí nasype písek.

Zmínili jsme, že po vytvoření Auftragstaktik trvalo skoro padesát let, než tento přístup definitivně zvítězil nad starým, striktně hierarchickým. Podobnou dobu, tentokrát 40 let, trval exodus Izraelitů z Egypta pouští. A bohužel, u nás stejně dlouho vládl komunismus. Ve všech případech se jedná zhruba o dvě generace lidských pokolení. Z jistého úhlu pohledu by se dalo konstatovat, že nové způsoby ani tak nezvítězí nad starými, jako spíše že jejich odpůrci vymřou. Obávám se, že případná změna v myšlení a chování byrokracie nebude o nic kratší.

V současnosti je při implementaci schválených záměrů vyžadován postup analogický k principu Čechovovy pušky – pokud se nějaký komponent objevil v návrhu, na základě kterého byly přiděleny peníze, musí být tento komponent i v konečném řešení. Když už pomineme fakt, že příprava takto rozpracovaného detailního plánu trvá dlouho, čímž se zpravidla odsouvá možnost novou službu využívat, trpí tento postup stejným nešvarem, který vedl k Auftragstaktik, tj. von Clausewitzovými frikcemi. Tedy, přesnější by bylo zaměnit „trpí“ na „velmi často trpí“, protože jistě mohou existovat návrhy, kde je pravděpodobnost výskytu frikcí nízká.

V komerční sféře jsou nejčastějším zdrojem frikcí zákazníci, u nichž je obtížné predikovat, zejména jaké motivační faktory, mnohdy naprosto iracionální, budou determinovat jejich chování. Jedním ze způsobů, jak tento problém překonat, je přesvědčit je, že jsou to právě vaše služby a zboží, které zákazník potřebuje více než cokoliv jiného. Jiný způsob může být pečlivě sledovat trendy na trhu a schopnost přesvědčit zákazníky konkurentů. A opět jiný způsob je vybudovat u zákazníků věrnost. Ať už si ale firma vybere jakýkoliv mix, vesměs vždy je třeba reagovat na nové podněty rychle, či jak se dnes říká, agilně.

A je asi evidentní, že čím větší moloch bude organizace, proces, služba, kterou je třeba změnit, tím bude dosažení agility obtížnější.

Častý omyl je, že se vše vyřeší zavedením nějaké metodiky, že přijde nějaký expert Karl, který řekne našim ajťákům, jak to mají dělat – vždyť o čem jiném je digitální transformace, než o IT? – vyhází se pár kverulantů a je to vyřešeno. Rozhodovací procesy ale zůstanou stejné, finanční plánování stále půjde dle ročního fiskálního rozpočtu, budou se vyžadovat detailní plány a hlavně, jsme to přece MY, kdo ví nejlépe, co naši zákazníci (u státní správy občané) potřebují.

Pokud jde o zavedení metodiky, to může představovat podmínku nutnou, nikoliv však postačující. Bude-li proces sestavování rozpočtu trvat několik měsíců a stát spoustu peněz, času a úsilí, nebude možné jej opakovat každý měsíc, nejspíš ani kvartálně.

Bohužel se také ukázalo, na základě experimentů, které provedly firmy Amazon a Microsoft a které publikoval Ronny Kohavi s týmem, že ve skutečnosti „60 – 90 % návrhů (navržených experty) nezlepšilo metriky, které měly zlepšit; asi třetina měla statisticky pozitivní efekt, asi třetina neměla žádný statisticky pozorovatelný efekt a třetina měla efekt negativní.“ Na základě osobní zkušenosti si dovolím vyslovit hypotézu, že hodnota expertů spočívá spíše v tom, že mohou upozornit na rizika, kterých si předkladatel nemusel být vědom, popř. mohou přinést „nápady odjinud“, pokud je tato laťka pro danou organizaci postačující.

Chce-li však organizace vytvořit něco, co ji odliší od ostatních, popř. má-li z definice unikátní postavení, což je příklad většiny státních úřadů, jejichž agendu nikdo jiný v zemi neprovozuje a zkušenosti ze zahraničí mohou být přenositelné jen obtížně, musí nutně organizace při změnách počítat s rizikem, že navrhované změny nemusí vést k očekávaným výsledkům.

To mj. implicitně obsahuje poznatek, že by každá změna měla artikulovat, jak se pozná, že byl její efekt pozitivní, či naopak (jaká metrika či metriky se mají zlepšit). Bez toho by měla být většina návrhů odmítnuta (poslána k dopracování) už během formální kontroly.

Organizace může akceptovat riziko, pokračovat „postaru“ (a patrně skončit s procenty úspěšnosti projektů, jak byla prezentováno dříve), anebo se může pokusit nejprve snížit riziko selhání pomocí experimentu, jehož náklady a čas budou výrazně menší, než by byly náklady a čas dokončení celého projektu.

V rámci těchto experimentů může vzniknout tzv. minimum viable product (MVP), jehož úkolem je ověřit platnost hypotézy na vzorku skutečných uživatelů (zákazníků, občanů, zaměstnanců). Někdy se za MVP požaduje jen první verze cílového produktu obsahující ty nejdůležitější funkce. To je ovšem nepochopení pojmu i jeho účelu. Jedním z akceptovatelných modelů MVP je např. i tzv. čaroděj ze země Oz, kdy podobně jako ve scéně odhalení skutečného čaroděje, existuje pouze vnější fasáda produktu, skutečné funkce však dosud neexistují – často jsou v této fázi vykonávány manuálně; i proto je důležité správně zacílit na vzorek uživatelů, který musí mít přiměřenou velikost; v této fázi může být méně více a přílišný růst může zcela zadusit další rozvoj.

To, co se v úvodních fázích děje, není postupné budování produktu, ale spíše učení se potřeb a preferencí uživatelů, resp. postupné zpřesňování odhadů nákladů. Po každé iteraci se zhodnotí, nakolik se hypotéza ověřila, nebo naopak zda se ukázala jako chybná. V obou případech by se následně mělo na základě výsledku experimentu rozhodnout, jak se bude pokračovat dál, popř. zda vůbec. I proto by měl existovat jak výhled na několik dalších kroků (hypotéz) dopředu, tak celkový obrázek, jak dle nejlepších dostupných informací bude vypadat celkový produkt, resp. hlavně jaké přínosy a pro koho bude mít. Za tímto účelem je vhodné použít šablonu vytvořenou pány Osterwalderem a Pigneurem, kterou nazvali Business Model Canvas.

Vzhledem k relativně vysoké míře rizika může dojít k situaci, kdy po řadě neúspěšných iteracích dojdou implementačnímu týmu nápady, jak pokračovat dál. Stejně tak se může ukázat, že původně požadovaný rozpočet bude nedostatečný. V obou dvou těchto případech by se měl tým obrátit na „sponzora“ a požádat o rozhodnutí, jak pokračovat. Může se stát, že vývoj bude zastaven a nespotřebované prostředky budou realokovány na jiné iniciativy, ale v druhém případě, zejména pokud se během dosud odpracovaných aktivit objevily další možné přínosy, může být stejně tak celková disponibilní částka navýšena. Původně schválená částka určuje spíše mantinely, ve kterých se je třeba držet, než předpis. V rámci těchto mantinelů má tým autonomii – snad jen s omezením, že nesmí použít prostředky na aktivity nesouvisející se schváleným účelem. „Sponzorem“ by v případě státní správy byli titíž úřednici, kteří posuzovali účelovou a finanční stránku návrhu; samozřejmě by se nemuselo jednat o stejné osoby, spíše osoby se stejnou rolí a dodatečné finanční prostředky by musel opět schválit parlament.

Byla to právě možnost připuštění selhání, která vedla management petrochemického koncernu Borealis k domněnce, že udělení větší autonomie ve finančním rozhodování týmům povede ke zvýšení nákladů, ale ty ve skutečnosti poklesly (viz zde., str. 90). Jedním z možných důvodů byla změna myšlení od „Mám rozpočet na to, co mám udělat?“ na „Opravdu to potřebujeme?“

Je otázkou, zda je naše státní správa, ale i její dvorní dodavatelé, na takovouto změnu myšlení připravena. Při čtení některých zpráv je obtížné se zbavit dojmu, že cílem je dosáhnout přesného opaku, tj. aby to bylo co nejdražší (viz např. zdvíhací most u Kolína).

Pokud by se podařilo nahradit roční fiskální rozpočet „klouzavou předpovědí“ (z angl. rolling forecast) na makroúrovni a přejít od projektově na produktově orientovaný způsob implementací, věřím, že je možné dosáhnout značných úspor. Můj osobní odhad je 20 – 30 % nemandatorních výdajů, což už je částka, pro kterou by stálo za to investovat nějaké úsilí. Ve smyslu výše uvedeného by toto úsilí mělo začít nějakým experimentem, který by tuto hypotézu zpřesnil.