21.2.2024 | Svátek má Lenka


VLÁDA: Činnost vlády pohledem krizového manažera (1)

11.12.2023

Co by mohl krizový manažer na pozici lídra vlády v současné chvíli pro změnu nepříznivého trendu našeho hospodářství udělat?

Nástroje krizového řízení se používají všude tam, kde už nepomáhají běžné metody řešení nějakých problémů založené na předem nastavených procesech, pravidlech, předpisech a postupech. Krizové řízení má v jednotlivých oblastech použití sice také své určité postupy, ale je více založeno na schopnosti pružného pragmatického jednání směřovaného k dosažení cíle, nebo alespoň ke zmírnění následků nějakých nepředvídaných negativních jevů a událostí a méně lpí na dodržování předem nastavených formálních procedur připravených zpravidla pro nekrizové situace.

S krizovým řízením se můžeme setkat v činnosti záchranných sborů, v oblasti urgentní medicíny, u energetiků, v bezpečnostních složkách či při řešení hospodářských krizí podniků. Tato poslední oblast je mi blízká již více, jak dvacet let.

Řízení, tedy management, znamená ovlivňování situace prostřednictvím dalších lidí. Jeho základy byly dány ve vojenství před stovkami a stovkami let. Bylo třeba naplánovat bitvu či obranu, zorganizovat jednotky a lidi, vybrat vhodné a motivovat je ke společnému cíli, zajistit jejich vedení v boji (včetně komunikace) a v neposlední řadě také vymáhat a kontrolovat plnění pokynů či zajistit jakousi zpětnou vazbu.

Krize znamená nějakou náhlou a nečekanou změnu stavu, kdy z vnějších nebo vnitřních důvodů dochází k narušení stability systému, je zpravidla doprovázena výraznou nespojitostí situace, způsobuje významnou nejistotu budoucího vývoje či ohrožení, přestávají v ní fungovat zaběhnuté postupy, je doprovázena nedostatkem něčeho potřebného (k životu, k činnosti…) i nedostatkem relevantních informací (nebo naopak chaosem neověřených či neověřitelných zpráv). V akutní krizi přestávají platit některá běžná, zejména složitější pravidla chování a jsou nahrazována jinými, zpravidla jednoduššími až pudovými, někdy doprovázenými i panikou a chaosem.

Často si sám pro sebe nebo i společně s kolegy z oboru představujeme, jak bychom řešili tu či onu známou zapeklitou situaci. Samozřejmě, nemáme k dispozici všechny detailní informace, ale i tak je toto mentální cvičení užitečné, protože člověka nutí přemýšlet o problému, musí se pokusit vžít se do situace těch, kteří v problému žijí či pracují a hledat nějaká řešení, přičemž je třeba si daná řešení i dostatečně odůvodnit.

V dubnu a květnu si dvacítka krizových manažerů sdružená v České asociaci interim managementu udělala takovéto námětové cvičení, ze kterého vzešla určitá doporučení, co by se s problémovou situací českého hospodářství dalo dělat právě z pohledu využití nástrojů krizového managementu (viz 20231128022032388.pdf (caim.cz).

Nyní o půlrok později se bohužel zdá, že se situace, ve které se naše společnost a ekonomika nachází, ještě více zhoršila a vyhrotila. Většina principů řízení je postavena na stejných základech, ať se jedná o řízení armády, podniku nebo státu. Sice se jeden z politiků snažil deklarovat, že řídí stát jako firmu, ale pokud by skutečně řídil své firmy tak chaotickým způsobem (a bez vydatné pomoci dotací), tak by musely zákonitě zbankrotovat.

Co by tedy mohl udělat krizový manažer na pozici premiéra v současné chvíli pro změnu nepříznivého trendu našeho hospodářství?

Nejprve si musí připustit, že opravdu nastala vážná krizová situace, kterou není schopen stávajícím systémem řízení vyřešit. Musí si uvědomit, že je nutné, aby ve své činnosti něco podstatného změnil, jinak se mu situace vymkne z rukou a bude se jen rychle zhoršovat.

V druhém kroku je třeba, aby v dané situaci nastavil cíle, zpravidla krátkodobé, a také priority. Nemůže chtít najednou (vy)řešit vše, těch cílů může být pouze několik s jasně definovanými prioritami. Při řešení krizí je třeba veškeré úsilí, zdroje a pozornost věnovat pouze tomu, co zvrátí negativní vývoj situace a ostatní je třeba odložit či upozadit.

Pak si musí zformovat vhodný tým pro řešení krize. Nelze ho skládat jako při běžném řízení, je třeba mít na paměti, že pro danou situaci jsou potřeba konkrétní typy lídrů. Bez ohledu na to, zda je někdo sparťan či slávista, pirát, lidovec nebo topkař. Hledáme osobnosti, ne zasloužilé politiky. Lidi a týmy musíme zorganizovat jen a pouze z pohledu nutnosti řešení akutní situace. Není podstatné, jakou organizaci mého týmu předepisují předpisy pro „pohodovou“ dobu, k vyřešení krize potřebujeme jasnou, přehlednou, pokud možno plochou a flexibilní organizaci, akční bez zbytečné byrokracie. Sám jako lídr musím být schopen efektivně delegovat a oprostit se od povinností, které nejsou z hlediska zvládání krize v daný okamžik nezbytné. Ano – něco tím zanedbám či možná poruším, nebudu vysedávat na zbytečných schůzích a jednáních, pokud mi hoří situace tu či onde. Když situaci zachráním, tak mi to možná pak bude prominuto, když ji nezachráním, tak to už bude stejně jedno.

Součástí organizace je i komunikace. Bez spojení není velení, to je známá pravda. Ale jako lídr musím být schopen také lidem v týmu i ostatním včas, srozumitelně a pravdivě vysvětlit, co se děje, co s tím hodlám dělat a proč tak, a ne onak či jaké mohou být dopady. Nemohu v krizi spoléhat na komunikační mezičlánky, měl bych s cílovými skupinami komunikovat napřímo, a to včetně zpětné vazby, abych byl schopen bezprostředně vnímat, zda mi bylo správně rozuměno.

Jedna z nejdůležitějších dovedností manažera, bez ohledu, zda v armádě, podniku, sportovním týmu nebo v politice je vůdcovství, leadership. Jako lídr se musím chovat, musím jít osobním příkladem, získat si i přirozenou autoritu, aby lidé za mnou šli bez ohledu na příkazy a pokyny. Aby důvěřovali, že jsem schopen je z dané šlamastyky vyvést. Lídrem může být i člověk, který mluví zdánlivě potichu, ale musí v určité situaci také umět bouchnout pěstí do stolu tak, že všichni zbystří a vezmou jeho slova vážně. Musí být schopen pochválit, ale i potrestat kohokoliv ze svých nejbližších, pokud je k tomu důvod.

Poslední ze základního manažerského pětiboje je kontrola a zpětná vazba. Rozdávat úkoly bez toho, abych byl schopen vymoci a kontrolovat kvalitu a včasnost jejich plnění by bylo zbytečné. Důležitá je i zpětná vazba – když se něco nepovede napoprvé, tak si analyzovat proč a příště to zkusit s poučením, které z tohoto vychází.

(Dokončení zítra)