Články Mariana Kechlibara čtu opravdu rád. Autor se tématům věnuje s pečlivostí v přípravě i zdrojování dat, navíc má pohled na svět blízký mému, takže, slovy klasika, často souhlasně podtrhávám. Plus se přidává jistý emoční prvek, bo sme krajani. Před již delším časem jsem ovšem musel použít nesouhlasnou vlnovku, a to při čtení článku o úpadku firmy Boeing VESMÍR: Poněkud prodloužená cesta. . Nesouhlas se netýká samotného smutného faktu úpadku druhdy ikonické firmy, ale jeho interpretace.

Marian Kechlibar idenfitikuje příčinu problémů Boeingu v tom, že firmu od inženýrů převzali manažeři. Jako člověk, který se řízením firem zabývá, se musím ohradit. Jeden zkušený investor mezinárodního formátu mi kdysi řekl, že soukromý sektor potřebuje tři typy lidí: odborníky, obchodníky a organizátory. Odborníci jsou typicky specialisté ve svém oboru: technici, programátoři, procesní inženýři, finanční experti atd. – lidé, které firma potřebuje, aby mohla vyrábět a fungovat. Obchodníci přinášejí do firmy peníze. Bez nich by firma mohla mít sebekrásnější výrobek, který jí ovšem bude k ničemu. A organizátoři, to jsou manažeři. Jejich úkolem je zajišťovat funkčnost, efektivitu, zdroje, rozvoj firmy.

Bohužel, pojem manažer je dezinterpretovaný podobně jako pojem podnikatel.

Předstíráním vnějších znaků lze navodit dojem příslušné profese: například dlouhými vlasy, odpovídajícím oděvem a kytarou v ruce mohu navodit dojem rockového hudebníka – ale jen do chvíle, než bych měl vyloudit první akord. Podobně lze vnějšími znaky předstírat manažera, a nezastírejme, že pro mnohé jsou doprovodné status symboly atraktivním lákadlem.

Jenže řízení firem je řemeslo. A to dokonce řemeslo s vlivem rozdílového faktoru. Harvardský profesor Oberholzer – Gee uvádí, že rozdíl v produktivitě nejlépe a nejhůře řízených firem (ve stejném odvětví) činí až 75 %.

Takže příčinou úpadku Boeingu není převzetí firmy manažery, ale převzetí firmy lidmi, kteří možná ovládají formální metody a vnější znaky manažerského řemesla, ale uniklo jim to podstatné. Každá firma má svou DNA, na které stojí její úspěch. Pokud se někdo rozhodne tuto DNA nerespektovat, nebo dokonce násilně předělávat, obvykle to špatně dopadne.

Dalším problémem jsou tzv. „perverse incentives“: odměny za dlouhodobě zhoubné chování. Typickým příkladem je přílišné zaměření na kvartální výsledky: short-termism vede k zanedbávání dlouhodobých priorit, řezání nákladů v klíčových procesech bez ohledu na dopady, v nejhorším případě k manipulaci výsledků kreativním účetnictvím apod.

V tomto kontextu jsou závěry Mariana Kechlibara typickým pohledem odborníka-specialisty: tito považují manažery za jakousi nadbytečnou vrstvu ve firmě. Ovšem když svěříte firmu úzce zaměřenému specialistovi, obvykle to dopadá špatně.

Troufám si říci, že v případě Boeingu rozhodně nebylo příčinou problému převzetí firmy manažery; i v „inženýrské „éře Boeing rozhodně řídili manažeři, to jaksi vyplývá z definice řízení firmy. Jen své řemeslo a svou firmu znali mnohem lépe.

Příčinou úpadku Boeingu tedy bylo nezvládnuté manažerské řemeslo. To ale rozhodně neznamená, že řemeslo jako takové pokazilo firmu. Jedny špatné boty neznamenají, že všichni ševci jsou špatní. Jen musíte najít ševce, který svému řemeslu rozumí.

Psáno pro autorův blog Zápisky obchodního cestujícího