Proč by neměla být?!? Ve své podstatě ekonomického fungování je ČT hospodářským subjektem jako jakákoliv firma. Poskytuje nějaké služby, má příjmy/výnosy i výdaje/náklady a vede o tom účetnictví. Pokud by dlouhodoběji její příjmy nestačily pokrývat její výdaje (zjednodušuji), tak se může dostat do platební neschopnosti směřující k úpadku – tedy lidově k bankrotu. Povinností managementu je, aby k takové situaci v žádném případě nedošlo.

Ponechme stranou politická i právní hlediska a zaměřme se jen na provozní stránku případné restrukturalizace. Je celkem běžné, že se podnik dostane do situace, kdy jeho příjmy náhle rapidně poklesnou, a to třeba i bez jeho zavinění. Stalo se to některým během ropné krize v 70. letech, za globální hospodářské krize 2008, stalo se to během kovidu apod. Další příčinou může být náhlé uvalení cel, zákazem vývozu/dovozu určitého zboží, vojenským konfliktem na důležité logistické trase, nově zavedenou legislativou – těch příčin může být mnohem více. Někdy má management určitý čas na reakci, jiny přijde takováto situace bez varování. To ale nikterak nesnímá z managementu povinnost udělat vše pro to, aby se daný subjekt s onou situací vypořádal a přežil.

Jestliže tedy management ČT vidí, že s určitou pravděpodobností může nastat významný pokles příjmů, musí okamžitě reagovat zejména na straně výdajů, resp. nákladů. Pokud netuší přesně, o kolik příjmy mohou klesnout, musí si vytvořit vlastní scénáře (např. -10%, -25%, - 50% apod.) a v těchto variantách navrhnout taková konkrétní opatření, aby se příjmy a výdaje dostaly do rovnováhy. Management může nastalou situaci považovat za špatnou, nesprávnou, nespravedlivou, ale to ho nijak neomlouvá z toho, že musí začít připravovat uvedená opatření okamžitě.

V případě televizních služeb lze předpokládat, že velká část nákladů je variabilní povahy – tedy mzdy zaměstnanců, odměny kontraktorům (OSVČ), smlouvy o dílo nebo o poskytování různých služeb, což jsou záležitosti, které se dají poměrně rychle vyřešit (byť i s náklady na běžné odstupné zaměstnancům). Důsledkem snížení počtu zaměstnanců je pak i snížení souvisejících režijních nákladů, možnost sestěhování a opuštění některých objektů a prostor, snížení počtu vozidel, telefonů, počítačů atd.

Samozřejmě s omezenými zdroji není možné poskytovat služby ve stejném rozsahu, jako dosud. A zde vstupuje do pozornosti obecné pravidlo téměř všech podobných restrukturalizací. V dané situaci hrozící či již propuknuvší nedobré hospodářské situace a návazného nutného zeštíhlení zpravidla neexistuje žádné po všech stránkách dobré řešení – cílem je najít a realizovat to nejméně špatné ze všech špatných. Toho však stávající management nebývá většinou schopen. Je to pochopitelné – byl vybrán pro „plnohodnotný“ provoz, nezřídka i pro rozšiřování a rozvoj. Restrukturalizační úloha jde zcela opačným směrem a také vyžaduje naprosto jiné metody práce a zkušenosti. Běžný management je často také nutností „obětovat“ určité činnosti, spolupracovníky, objekty či zařízení ve prospěch alespoň určitého přežití demotivován až frustrován. V tomto okamžiku nastává prostor pro klasické krizové řízení. Nastupuje tedy krizový management, jehož jedinou úlohou je „převést“ daný subjekt přes kritickou situaci, provozně (někdy i právně, to v případě insolvenčního řízení) restrukturalizovat, stabilizovat v nových podmínkách a pak předat novému klasickému řídícímu týmu.

Výhodou krizového týmu jsou zkušenosti s podobnými situacemi a emoční odstup od problému; oni ho nijak nezavinili, ani nemají k původní situaci žádné dlouhodoběji vybudované citové či osobní vazby. Krizový management má také v podstatě jeden jednoduše popsatelný úkol – v dané situaci zachránit, co se dá. Á priori se při tom předpokládá, že se nepodaří zachránit naprosto vše a že se restrukturalizace neobejde bez obětí.

Jaké jsou při takovémto procesu největší překážky? Zpravidla se nacházejí uvnitř daného subjektu. Někteří zaměstnanci se nechtějí ztotožnit s nastalou situací a hledají možné způsoby, jak radikálním krokům zabránit či je omezit. Neváhají k tomu dokonce případně využívat i externí subjekty a buď jim vynášejí citlivé interní informace o připravovaných restrukturalizačních krocích, nebo externí subjekty, třeba i dodavatele nebo odběratele dokonce nabádají k tlaku na stakeholdery, aby došlo rozvolnění nebo zastavení restrukturalizace. Osobně jsem se jako krizový manažer s takovýmito situacemi setkával opakovaně, v případě dodávek do armády, do hasičského záchranného sboru, do dopravních podniků, do státních drah (záměrně nespecifikuji konkrétní státy ani konkrétní subjekty), jejichž vrcholní představitelé pak přes akcionáře, banky, přes politiky – dokonce i přes velvyslance cizího státu nebo také přes média vyvolávali tlak na krizový manažerský tým, nebo na jeho jednotlivé členy. V některých situacích to dokonce může přejít až do podávání trestních oznámení nebo k jinému způsobu bránění procesu restrukturalizace. Krizoví manažeři musí být na takovéto situace připraveni a pokud možno si toho při své práci příliš nevšímat a svědomitě plnit své restrukturalizační zadání jak jen to je možné.

Dalšími subjekty, které většinou mají problém s postupem provozních restrukturalizací, bývají někteří dodavatelé nebo odběratelé. Ti, kteří to dávají nejvíce najevo zpravidla mají od daného subjektu nadstandardní podmínky, jichž by jinak na volném trhu stěží docílili. Čím více se ozývají, tím více jsou takovéto smlouvy podezřelé. Samozřejmě není příjemné žádnému dodavateli, když přijde (vinou restrukturalizace svého odběratele) o zajímavý kontrakt, ale ti dobří si s tím dokážou nějak poradit. Ti, kteří nadstandardních podmínek docílili za pomoci známostí, podplácení, protislužeb apod. to berou jako újmu a snaží se za každou cenu svůj zajímavý byznys udržet nebo alespoň se managementu, který je o něj připravil, nějak pomstít. Tak to bohužel v praxi také chodí.

V tomto bodě je třeba si uvědomit, že taková restrukturalizace není standardním řešením nějaké situace podle předem jasných zcela běžných pravidel. Naopak jde o snahu vyřešit problém, většinou hodně zamotaný a komplikovaný, se kterým ve všech možných kombinacích právní úpravy jednotlivých předpisů nemohly počítat. Proto se často stává, že daná situace, byť by i měla nějaké logické pragmatické řešení, většinou nemá žádné řešení vyhovují naprosto všem účastníkům nebo i předpisům. Když vyhovíte jednomu, porušíte jiný. Když v dané situaci neuděláte nic, porušíte třetí. Znovu je tedy třeba zdůraznit, že hledáme nejméně špatné řešení ze všech špatných, a je třeba přesvědčit všechny stakeholdery, aby v obecném i ve svém zájmu takovýto postup akceptovali a zbytečně situaci lpěním na dodržení naprosto všech požadavků či ustanovení (obecně platných i smluvních) nebazírovali, protože jinak by situace mohla být opravdu neřešitelná. I toto spadá do umění krizového managementu.

Čím je silnější a proti smyslu restrukturalizace směřující podniková kultura, tím silnější musí být i krizový tým. Do subjektu velikosti, struktury ČT a v situaci, ve které se nachází, by byl naprostý hazard nominovat jen jednoho krizového ředitele. Takováto situace by vyžadovala sehraný tým více zkušených odborníků v různých profesích (ekonomika, právo, personalistika, nákup …) a dostatečně silných osobností.

A na závěr zásadní otázka – jaký by byl cílový stav poskytovaných služeb? Je třeba vycházet z toho, že v určitém scénáři máme k dispozici vždy jen určité zdroje. Na druhé straně jsou požadavky na jednotlivé složky služeb, a to jak obsahové, kvantitativní i kvalitativní. Nikde ale není zákonem explicitně předepsáno, že ČT musí vysílat třeba večerníček (osobně tu nostalgii po večerníčku mám, ale kdyby nebyly peníze, tak by se asi nedalo nic dělat ani v tomto případě), nikde není napsáno, že večerní zprávy musí trvat hodinu, nikde není psáno, v jakých zemích musí mít ČT zpravodaje či zda za reportáží musí vyjet dvě auta s pěti lidmi, nebo jen jedno se dvěma, nikde není psáno, že ČT musí mít zrovna X programů atd. To jsou jen příklady a v žádném případě bych se nechtěl pouštět do konkrétních úvah. To už by byla parketa pro management, který by musel jednotlivé varianty navrhnout, promyslet a také obhájit, zejména ekonomicky, a to před politiky, kteří uživatele služeb - občany zastupují. Sám jako občan však vnímám, že politici mají své ekonomické myšlení až na výjimky hodně mimo realitu běžného života. Přidávají další a další požadavky a povinnosti, ale vůbec jim nevadí, že na ně vynaložené výdaje nejsou pokryty odpovídajícími příjmy a zvyšují dluh (heslo „zdroje jsou“ nepatří jen k Vladimíru Špidlovi, ale tak nějak k většině politické garnitury). V případě subjektu s odděleným účetnictvím od státu (což ČT ze zákona je) to však není možné. ČT si může dovolit jen takové činnosti, na které má/bude mít peníze a zbytek holt bude muset případně obětovat právě v procesu provozní restrukturalizace.

Samozřejmě může (jako jakýkoliv jiný subjekt) požádat své zákazníky, tedy občany o dobrovolné dary/příspěvky. V tom případě však musí poskytovat takové služby, aby se dostatečně velkému počtu takovýchto „klientů“ svými službami zavděčila. To je úplně stejné, jako u jakékoliv jiné veřejné či komerční služby.

ČT je určitě provozně restrukturalizovatelná. Vyžaduje to odvahu stakeholderů, kvalitní krizový manažerský tým a ráznost při překonávání předpokládatelných překážek. Provozní restrukturalizace, tedy nastavení ekonomicky udržitelného a dobře kontrolovaného provozu, není ve své podstatě žádné velké politikum, to jsou prostě jen jednoduché počty. Můžu dělat jen to, na co mám/získám peníze.

V aktuální situaci by tedy měl management ČT urychleně připravovat různé možné scénáře hospodaření, a to vědom si toho, co prý kdysi dávno prohlásil vojevůdce Oliver Cromwell: „Když zasedá parlament, nikdo si nemůže být jist hrdlem ani statkem.“