Z návrhů na změny financování ČT vyplývá, že by se roční objem příjmů ČT měl snížit přibližně o 1 miliardu korun, což je zhruba 15% stávajícího rozpočtu. Jistě to není málo, na druhou stranu v běžné podnikové praxi se firmám stává, že v důsledku vnitřní neefektivity a zaostávání nebo v důsledku třeba i nepředvídatelných vnějších okolností musí restrukturalizovat svoji činnost, strategii i procesy i ve větším rozměru, než zmíněných 15% a často na to nemají ani příliš času na přípravu. Z pohledu podniku to je nepříjemné, bolestné, ale ve většině případů také očistné. Narovnávají se léty zašmodrchané procesy, přičemž se zjistí, že část z nich už není přínosem (či dokonce naopak zbytečně zatěžují), zavádí se nové přístupy, modernější technika, efektivnější pracovní metody, přichází noví lidé s novými myšlenkami a nápady, zvyšuje se produktivita. Téměř vždy dojde také na revizi strategického směřování a souvisejícího byznys modelu. Pokud to však vlastníci nebo vedení firmy neuchopí za správný konec nebo situaci podcení, může to být pro firmu i fatální. Na druhou stranu je to příležitost firmu oživit a dostat tam, kde by ji chtěli v konkurenčním boji vidět její vlastníci (akcionáři, koncesionáři …), management, ale zejména její zákazníci – tedy uživatelé jejích produktů a služeb.

Nemám žádné jiné informace o hospodaření ČT, než z veřejných zdrojů. Vycházím tedy obecně jen ze svých zkušeností s podobnými situacemi, kdy jako krizový manažer vstupuji do firmy, o které jsem několik dní před tím možná ani neslyšel, nebo měl rovněž informace jen z veřejně dostupných zdrojů. Typickou reakcí zaměstnanců firmy v takovéto situaci, kdy se snažíte proniknout do spleti jejich činnosti a závazků navenek je, že nic nejde změnit. Takto, jak se to dělá, se to prý musí dělat i nadále, protože oni to tak dělají už léta. Když se ptáte způsobem malého děcka a opakovaně pokládáte otázky PROČ tak a ne jinak, tak padá řada argumentů. Výrobní technologie nic jiného neumí, postupy jsou formálně certifikované a jakoukoliv změnou (i k lepšímu) by se přišlo o certifikáty, zaměstnanci jsou zvyklí a zkušení a lepší prý nenajdete nebo že zákazníci to tak chtějí a vyžadují. Když se poptáte po posledním relevantním průzkumu trhu a konkurence, ze kterého by to dostatečně vyplývalo, tak často dostaneme odpovědi, že to je vlastně na základě osobních kontaktů obchodníků s představiteli zákazníků a nikdo jiný, kdo není přímo z oboru, tomu nemůže rozumět. Trumfovým esem v argumentaci pak jsou uzavřené smlouvy, ideálně dlouhodobé, na které se nesmí sáhnout, protože obchodní partneři by se prý hned soudili o náhrady škod a ušlých zisků.

Dokážu si tedy živě představit, jak by pro krizového manažera, spíše tedy celý krizový tým, vypadalo uvítání, pokud by vstoupil do ČT třeba se zadáním do roka a do dne snížit běžné provozní náklady/výdaje o zmíněných 15%. Ten tým by musel být manažersky i lidsky hodně silný, zkušený, a hlavně absolutně netečný k ostřelování ze všech možných stran. Protože pokud by měl udělat svoji práci dobře, asi každé skupině stakeholderů by musel někdy nějak „šlápnout na kuří oko“. Musel by si umět také udělat pořádek se zaměstnanci, aby je na jednu stranu motivoval k potřebným změnám, na druhou stranu aby dosáhl potřebné míry loajality a disciplíny, bez které nejdou žádné radikálnější změny provádět. Podle klasické personální teorie jsou zaměstnanci přiřaditelní do 4 kategorií – schopní a spolupracující - schopní a nespolupracující – nedostatečně schopní a spolupracující – neschopní a nespolupracující. O první kategorii je možné se při změnách opřít, logicky s poslední je třeba se rozloučit. Největším nebezpečím pro jakoukoliv úspěšnou transformaci však jsou ti, kteří jsou schopní (nebo si to o sobě myslí), ale mají jiné představy, než by odpovídalo zadání transformace firmy a nejsou ochotni se s ním ztotožnit. Tito si často postupem doby vybojovali důležitá místa ve struktuře firmy, navázali na sebe osobně množství kontaktů a informací a vytvořili tak dojem nepostradatelnosti, resp. se domnívají, že pokud by odešli, firma nebo její část by se měla ve své činnosti bez nich zhroutit. Takové je třeba odhalit hned na počátku změnového procesu a co nejefektivněji je od firmy a dalších zaměstnanců oddělit, protože svými schopnostmi, znalostmi a kontakty či postavením v byznysu nebo veřejném životě dokážou velmi výrazně firemní transformaci škodit. Naštěstí jich ve firmě bývá většinou jen malý podíl. No a nakonec ty méně schopné, ale spolupracující je třeba vhodně doučit, rozvíjet a podpořit je, aby jejich schopnosti byly pro blaho firmy do budoucna přínosem.

Na závěr mám jeden pozitivní postřeh. Pokud bychom předpokládali, že by došlo skutečně ke snížení disponibilních zdrojů ČT o zhruba jednu miliardu, zhruba 10% z toho už má ČT zřejmě vyřešeno a uspořeno. Ve veřejně dostupných zdrojích se uvádí, že jen samotný výběr a vymáhání koncesionářských poplatků stojí 100 až 150 milionů korun ročně!!! Pokud by tuto činnost na sebe převzal stát v rámci výběru daní, tak by ekonom ČT jen zaúčtoval příjem ze státního rozpočtu.

Přiznám se, že ona částka 100 až 150 miliónů korun na náklady výběru, pokud by to byla čísla odpovídající, je pro mne v podnikové praxi 21. století a v době využívání nástrojů umělé inteligence něco obtížně představitelného. V bujné fantazii si za tím představuji nějakých 15 až 20 úřednic a před každou z nich na stole jedna Ascota (pro mladší – stolní mechanická počítačka na základní operace převážně sčítání a odečítání, ze které vychází výsledky na papírové pásce). Tento zážitek mám z celkem nedávné doby z celouniverzitní účtárny jedné z našich velkých tradičních kamenných univerzit, kde paní hlavní účetní na Ascotě naťukala položky a součty pak „natvrdo“ vložila do příslušných políček Excelu. Samozřejmě tým úřednic by v mé fantazii musel být doplněn také zástupem dobře oblečených právníků, protože i smluvní právníci se musí přece něčím živit.

Vnímám, že kolem ČT vzniklo velké politikum. Já se však věnuji pouze pohledu manažerskému – tedy jak by se dala ev. uřídit změna, pokud by došlo k propadu příjmů. Jistě by to nebylo jednoduché, protože každá takováto změna bolí. Ale rozhodně by to nebylo nemožné. A v případě firem je naopak vhodné a potřebné občas „velký úklid“ provést. Nakonec i nyní na jaře prořezáváme ovocné stromky, zbavujeme je suchých a neperspektivních větví, abychom uvolnili místo a zabezpečili dostatek mízy a slunce pro ty větve, které budou plodit hezké a chutné plody. Takže to není nic jiného, než normální selský rozum.