Letos uplyne 75 let od počátku výroby nákladních vozidel a autobusů v podniku LIAZ, byť formálně byly Liberecké automobilové závody založeny až 1.1.1953. Bohužel tento výrobce tisíců vozidel, podvozků i motorů různých typů, které svým uživatelům odvedly mnoho užitečné práce, se dneška nedožil a poslední nákladní vůz v něm byl smontován 5.9.2003. Zkusme se na možné alternativy vývoje situace LIAZu po roce 1989 podívat ze zpětného pohledu. Byť je to vůči přímým aktérům dění do jisté míry nefér, protože my už dnes víme, co oni vědět nemohli.

Pokud by prý byl podnik privatizován podobně jako třeba Škoda Mladá Boleslav, čekala by ho lepší budoucnost. Podívejme se tedy na jednotlivé možnosti: privatizace strategickým partnerem, finančním investorem, spojenectví s dalšími podobnými podniky (výrobci nákladních vozidel nebo podobné techniky), spolupráce s nějakým z dodavatelů či naopak odběratelů a nakonec i vlastní samostatná cesta. Možnost spojení se slabými partnery jako neperspektivní vynechám; ostatně touto cestou si LIAZ neúspěšně prošel v případě firmy NERO pana Soudka společně s plzeňskou Škodou i Tatrou.

K tomu, aby firma mohla být zajímavá pro nějakého investora, musela něco nabídnout. Zajímavý podíl na trzích s vysokým potenciálem, značný objem služeb, které musí uživatelé nakupovat od výrobce (specializovaný servis, originální náhradní díly), unikátní produkty (které mají náskok před konkurencí a nejdou jen tak lehce a rychle „okopírovat“), vyspělou výrobní technologii, kvalitní pracovníky, solidní a předvídatelné lokální podnikatelské prostředí a případně ještě prémii v podobě investiční pobídky či daňových úlev.

Co z toho mohl nabídnout LIAZ? V ČR, SR, ale i některých sousedních státech liazky tvořily významné procento provozovaných nákladních vozidel, ale tento podíl za socialismu nevycházel ze svobodných rozhodnutí trhu. Nákladní vozidlo je především pracovní nástroj svého provozovatele k jeho činnosti a musí mu přinášet zajímavý ekonomický efekt. Užitnými vlastnostmi, cenou a provozními náklady, spolehlivostí, životností, úrovní servisu, patří sem i komfort obsluhy. V tomto víceboji LIAZ (tak jako Tatra, IFA, Jelcz, AVIA a další) vůči nově přicházející konkurenci ze západu prohrával. Po období, kdy nešlo běžně nakupovat zahraniční techniku, převládla ve společnosti také potřeba si ji vyzkoušet. Výrobky LIAZu tedy bohužel nebyly ničím, po čem by zahraniční investoři toužili, servis byl tristní, výrobní základna nemoderní. V případě LIAZu také bohužel nebyl nikdo vlivný, kdo by v potřebné míře tlačil jednání se strategickým partnerem. LIAZ mohl nabídnout v tomto ohledu pouze nižší ceny, ale to stejně jen dočasně, protože podnik byl podkapitalizovaný a zdroje na další rozvoj by nutně potřeboval a ceny komponent stoupaly.

V dané době se o LIAZ zajímal třeba Mercedes, ale z dnešního pohledu to byl zřejmě jen „průzkum zájmem“. Mercedes už v té době byl globální hráč č. 1, který si budoval silné postavení v celém světě. Mercedesu by získání LIAZu v podstatě nic nepřineslo - v Evropě měl kapacit na výrobu nákladních vozidel dost a nakonec si v ČR koupil jen bývalý výrobní závod LIAZu v Holýšově, kam přesunul výrobu koster autobusů. Určitý podíl na trhu nákladních automobilů na úkor LIAZu získal tak jako tak svoji obchodní politikou, pokud měl zájem o schopné techniky, mohl je zaměstnat i bez toho, aby si kupoval celou firmu. Podobnou úvahu můžeme udělat i v případě druhého globálního hráče. Volvo se také rozkročilo do celého světa. V Evropě pohltilo Renault Trucks, přičemž „strávení“ toto sousta (tedy sladění firemních kultur a procesů) mu sebralo spoustu energie. Volvo také získalo nějaké závody v oblasti autobusů jak v Německu, tak Polsku (které nyní ale opět opouští) – tedy akviziční apetit Volva byl v dané době zřejmě naplněn.

MAN a Scania - samy „spadly“ pod křídla VW Group. IVECO začalo v r. 1999 spolupracovat se skupinou Renault V.I., jehož součástí už byla česká Karosa, kterou IVECO následně kompletně zaintegrovalo a nedávno po delších problémech prodalo své aktivity ve velkých užitkových vozech do Indie skupině TATA. Podobně nereálná se zdá možná záchrana LIAZu ze strany DAFu – ten sám prošel v 90. letech problémy a byl převzat americkou skupinou Paccar. Kolem roku 2010 začal dodávat své motory a kabiny do Tatry a po jistou dobu si pak dělal chutě na její podíl. Také výrobci nákladních vozidel v USA byli spíše ovládnuti silnými evropskými subjekty (Mercedes, Volvo), než aby byli v Evropě nějak samostatně aktivní. Číňané tehdy nepřicházeli v úvahu, Korejci neuspěli v Avii a Lublinu, v Avii rovněž neuspěli Indové. Ani z Japonska nepřišla do Evropy žádná aktivita v oblasti nákladních vozidel. O Rusech nemá cenu ani uvažovat.

Hospodářská síla výrobců nákladních vozidel v dalších státech východní a střední Evropy (IFA, Robur, Rába, Czepel, Jelcz, Star, FAP, TAM, Bucegi/Roman, Madara …) nepostačovala těmto firmám ani k vlastnímu samostatnému perspektivnímu přežití, natož to, aby spojením slabých subjektů vznikla nová významná síla na trhu. Pokus o domácí horizontální integraci LIAZ - TATRA pod střechou Škody Plzeň toto jen potvrzuje. Možná by byla třeba také strategická spolupráce se silným výrobcem z příbuzného oboru (stavební, zemědělské stroje apod.). Podobnou cestu zkusila TATRA v případě spojení s americkým Terexem, ale bohužel neúspěšně. Možnost, že by si výrobce nákladních vozidel koupil někdo z velkých dodavatelů komponentů se v praxi posledních 30 let nikde nerealizovala, expanzi do zbrojního oboru mezinárodní situace tehdy zdaleka nepřála. Na prodejní straně nebyl žádný subjekt, který by měl zájem si koupit výrobce vozidel. PZO Motokov, jakožto exkluzivní prodejní kanál LIAZu pro export, se rozpadl rovněž. Možnost, že by se našel nějaký silný finanční investor, který by uvěřil, že LIAZ je schopen po doplnění potřebného kapitálu jeho investici nadprůměrně zhodnotit by byla hodně z říše snů.

Hřbitov značek evropských výrobců nákladních vozidel, kteří skončili v posledních dekádách svoji samostatnou činnost na civilních trzích nebo byli pohlceni silnějšími konkurenty

Zbývá tedy podívat se na možnou samozáchranu tohoto podniku vlastními silami. Do devadesátek vstoupil LIAZ v nedobré kondici (tím se ale nijak nelišil např. od Avie ). Vůči západním výrobcům nepříliš konkurenceschopné portfolio produktů, špatná kvalita i spolehlivost, laxní servis a nedostatkové náhradní díly, zastaralá výrobní technologie. Chyběly zkušenosti ze strategie, marketingu, prodeje i řízení dealerské sítě, zavádění efektivních procesů atp. Zásadním problémem byla i morálně a ekonomicky odepsaná výrobní zařízení, nedostatek financí na provoz (včetně potřebných deviz) a tehdy i běžné břemeno úvěrů na trvale obracející se zásoby.

Pokud by v té době chtělo vedení LIAZu (nebo ti, kteří ho ovlivňovali) nastavit vizi transformace podniku v postupně se rozvíjejícího a moderního výrobce nákladních vozidel s perspektivní a dostatečně udržitelnou budoucností, museli by vymyslet, připravit, prosadit a realizovat nějakou tomu odpovídající strategii. Dle klasika strategického marketingu M. Portera existují v podstatě tři základní možné generické strategie: strategie nejnižších nákladů, strategie diferenciace nebo strategie úzké specializace.

Strategie nejnižších nákladů (a tedy i nižších cen oproti konkurenci) musí být založena na ekonomice z rozsahu (sériovost, velké objemy, významný podíl na trhu, velká vyjednávací síla vůči dodavatelům, racionalizace a automatizace, technologický náskok, apod.) byla tehdy pro LIAZ nerealizovatelná.

Strategie diferenciace vyžaduje unikátní kvalitu a vlastnosti produktu nebo služby, které konkurence není schopna efektivně nabídnout, čímž daný výrobce získá dostatečnou konkurenční výhodu, za kterou jsou zákazníci ochotni si připlatit. Těžko si představit, jakými unikátními vlastnostmi by LIAZ svoji tehdejší konkurenci přebil, aby mohl úspěšně na volném trhu uplatnit své výrobky za vyšší ceny, než ostatní.

Třetí základní možností je zaměření se jen na určité zajímavé segmenty, výklenky trhu a tam se pokusit si vytvořit dostatečně silnou pozici vůči velkým hráčům, pro které není obsazování těchto relativně malých segmentů tak zajímavé. Tam kde je menší konkurence je i méně intenzivní cenová válka a tím i možnost docílení zajímavějších cen a zisků. Tuto strategii tržního výklenkářství se nám podařilo (snad úspěšně) vtělit do projektu záchrany výrobce vozidel TATRA v letech 2013-2015 a přesvědčit o její perspektivě tehdy nové vlastníky Tatry oproti jejich původním představám.

Co by to mohlo pro LIAZ znamenat? Vytipování vhodných nik na trhu, vývoj a uzpůsobení produktů pouze těmto segmentům a opuštění všech ostatních, zásadní redukce výrobní základny i pracovníků, reengineering procesů, investice do nových technologií, vybudování konceptu odpovídajících poprodejních služeb atp.

K tomu by ale byly zásadně nutné určité podmínky. Razantní změna firemní kultury na prozákaznicky orientovanou s prvky náročných ekonomických a kvalitativních měřítek. Rychlé a zásadní vzdělání v chybějících dovednostech (marketing, strategie, controlling, systémy řízení jakosti, efektivní management jak vrcholový, tak i dílenský atd.) nemalý čas a enormní finanční zdroje na celý tento transformační proces, který by vyžadoval také silné a schopné lídry. Kdo by mohl být v devadesátých letech takovýmto silným lídrem, který by LIAZ překopal vzhůru nohama? Potřeboval by znalosti a zkušenosti ze světa, což by svědčilo spíše pro cizince. Nicméně máme tu zkušenost s týmem amerických krizových manažerů od legendárního zachránce Chrysleru Lee Iacoccy, kteří přišli v roce 1993 zachránit Tatru - a bohužel se to nezdařilo, podobně jako v případě krizového manažera Švéda Bo Anderssona v Ladě Togliatti. Ve vedení LIAZu se vystřídala v devadesátkách řada lidí, ale bohužel potřebné znalosti, zkušenosti, jasná a perspektivní vize a hlavně dostatečně silná pozice a nutné zdroje k jejímu prosazení chyběly. Je otázkou, zda v dané době byla takováto možnost pro LIAZ vůbec reálná.

Co se týče strategie, LIAZ udělal dle mne také zásadní chybu. Vybral si pro svůj nový produkt prémiový segment návěsových tahačů, kde mezi velkými hráči „zuřil“ nejintenzivnější celoevropský konkurenční boj. Přesto LIAZ šel řadou 400/Xena s nimi přímo do čelního střetu. Zákonitě nemohl uspět. Naopak segment výklenků v podobě třeba komunální techniky začal objevovat, až když už bylo hodně pozdě.

ZÁVĚR: LIAZ tehdy neměl podle mne žádnou reálně dostupnou možnost v dané podobě jako výrobce nákladních vozidel přežít. Ani forma privatizace jiným silným subjektem, ani možnost, že by se mu podařilo transformovat se do podoby fungujícího a dlouhodobě udržitelného podniku vlastními silami se nejeví z dnešního pohledu jako příliš pravděpodobné. Potenciální přínos pro nového investora do LIAZu by byl totiž vůči očekávatelným nutným nákladům mizivý a rizika nemalá. Pokud by se LIAZ snažil sám transformovat se do podoby stabilně udržitelného podniku, tak by k tomu potřeboval silné, odvážné, schopné a zkušené lídry, podporu státu (pro hladké zprivatizování a „krytí zad“ před různými privatizačními hochštaplery), vhodnou strategii, nemalé finanční zdroje a také velkou dávku štěstí. Bohužel ani jedno z toho LIAZ v dané době neměl, a už vůbec v nutné kombinaci všeho současně.

Řadoví zaměstnanci LIAZu za to nemohou, karty nebyly pro LIAZ v té době rozdány bohužel příznivě. Těžko by s nimi kdokoliv uhrál lepší budoucnost. V každém případě těch více jak 50 aktivních let LIAZu určitě stálo zato.