Úvodem
Každá case study, hospodářský rozbor, je ze své podstaty zjednodušeným případem, který si nedělá si nároky na vytvoření harmonogramu řešení, má vyústit v analýzu příčin a určení optimálního směru do budoucna. Case study se vytvářejí na základě reálných skutečností a slouží k tomu, aby se z nich v obecné rovině vyvodilo poučení. Pokud tedy někomu připomíná realitu, nebývá to podobnost náhodná.
Výchozí situace
Jste majiteli prosperující společnosti v dynamickém, leč vysoce konkurenčním prostředí. Vaše společnost patří k nejstarším na světě, prošla transformacemi technickými i ekonomickými. Klíčovou otázkou je zda máte vydělávat na tom, že ji budete nadále provozovat sami, či realizovat adekvátní zisk z prodeje. Už jste to jednou zkusili, ale nějak se nezadařilo. Teď víte, že pro obě varianty je klíčové udržet firmu ve zdraví a ne-li růstu, pak stabilizovanou.
Hlavní roli tu musí hrát management. Tak jako otec může pro dítě jen jedno, totiž vybrat mu dobrou matku, může vlastník pro svou společnost udělat jen to, že do jejího čela postaví kvalifikované vedení. Ani to se vám v předchozí etapě moc nepovedlo, tak jste věc skoro před čtyřmi lety napravili. Postavili jste do čela firmy novou garnituru a dali jí jasné úkoly a důvěru. Nedefinovali jste její úlohu přímo jako krizový management, tudíž jste neočekávali výsledek a změnu do roka, leč přesto máte už oprávněný pocit, že je čas bilance.
Stav dnes
Ještě na počátku roku jste si ve zprávách svých managerů četli o tom, v jaké skvělé kondici firma je. A že vaše rozhodnutí prodat je skvělý nápad, neboť movití investoři již stojí ve frontě a chystají částky mnoha miliard a výše. Pak se nějak první opojení vypařilo a investorů bylo méně a vaše firma začala mít cenu výrazně nižší než úvěr, který jste jí prostřednictvím jiné své společnosti poskytli. Najednou jste se cítili jako dítě, které se kochá bublinami ze svého bublifuku a nestačí se divit, jak rychle začínají v řetězové reakci praskat a měnit se v nevábné kapky mýdlové vody zanechávajíce ošklivé fleky.
Ukázalo se, že nový management šafářoval na vašem majetku tak, že ztráty z podnikatelské činnosti lepil výprodejem základního majetku k podnikání potřebného. Prostě místo mléka prodával vaše krávy. A přesně ve chvíli, když ze zástupu uchazečů zbyl jediný pretendent, zveřejnili vaši správci hodně hlasitě údaje, které opravňují tohoto kandidáta žádat spíše doplatek za to, že se vůbec ujme ruin vašeho majetku. Vypadá to, že váš motivační program pro managery na výhodný prodej někdo přebil výhodnějším (pro ně) na svou koupi.
Management tedy navrhuje
Společnost je v krizi a jedinou cestou jsou úspory – čti: není co prodávat, musíme se tudíž konečně začít zabývat ekonomikou provozu. Optimální by bylo, dí šafář, omezit platy zaměstnanců. Odměnou za to my, kteří jsme to vše způsobili, s plnou parádou odejdeme od zavařené kaše, pobereme své zlaté padáky a jiné benefity a tobě, milý vlastníku, necháme na krku řešení všeho, co jsme měli udělat během let naší vlády. Fascinující není „odvaha“ tohoto návrhu nýbrž fakt, že se zástupci vlastníka tímto „plánem“ vážně zabývají. Ostatně první členové dozorčí rady, jejímž hlavním posláním je bdít nad zájmy vlastníka, už rezignovat stihli. Takže hlodavci se chovají dle pravidel, otázkou zůstává, zda jsou k dispozici i nějací kapitáni.
Case study - závěr
Šetření, jemuž se tu vznešeně říká restrukturalizace, je vždy jen jednou stranou mince. Optimální řešení vyžaduje buď ukončit činnost a neprodlužovat agonii, nebo okamžitě přijmout vedle úsporných opatření také revitalizační program. Ten musí zahrnovat strategické kroky vedoucí k aktivizaci a oživení předmětu podnikání firmy, k čitelnému profilování společnosti, identifikovat její konkurenční výhody a položit na ně důraz v externí komunikaci, v interní komunikaci přejít od konfrontace ke kooperaci. Společnost v současné podobě nemá definovány priority v oblasti svého hlavního předmětu podnikání, vize a aspirace. Musí jasně říci: budeme provozovat tyto činnosti a ony opustíme, budeme aspirovat na postavení lokální, regionální, evropské, světové jedničky v oblasti či v nice, na kterou se soustředíme. Potenciální kupec i klienti lépe čtou buď psa, nebo prase než amorfní amébu. Stejně tak je třeba definovat prioritní klientskou kompetitivní (soutěžní, konkurenční) výhodu, na níž se pak vybuduje externí komunikace završená oživením poptávky po službách. Jako komunikační leitmotiv lze zvolit cokoli: máme nejkrásnější personál, nejvíce slunečných dnů, nejměkčí křesla, nejsilnější motory, nejhezčí barevnost..Jestliže je však společnost nejen pro svůj název, ale zejména pro celou svou historii vnímána jako národní, pak v komunikaci minimálně na tuzemském trhu musí být tento aspekt prioritní. Takhle se postavilo Národní divadlo, ale takto také vstala z popela Bohemka. Jenže v obou případech stáli v čele projektu lidé zapálení pro věc, ne pro své parciální zájmy. Rozhodně nebylo také v zájmu společnosti rozbít interní komunikaci, podporovat pod heslem divide et impera posilování konkurenčních třenic mezi jednotlivými „cechy“. Management je placen mj. za to, že vytváří u zaměstnanců atmosféru hrdosti na příslušnost ke značce, jednoty a společného tahu na branku. Selhal i v tom.
Správné řešení je tudíž takové, které v analytické části definuje, zda současný management posadil firmu cíleně na ztrátový kurs, z něhož pak těží smějící se třetí, nebo zda opravdu jen v hustém provozu ztratil kurs. Asi bude na místě citát z Osvobozeného divadla: „Já to dělám částečně z blbosti a částečně za cizí peníze.“ V obou případech by odejít měl, ale s tím, že selhal a vlastník nemá vůči němu závazky, spíše pohledávky. Druhou etapou je nalezení optimálního kursu na místo budoucího startu. Bylo by to těžké, ale ještě je to možné a je to výzva.
Autor pracuje v oblasti komunikace